这家公司的战略绩效管理为何失败？

案例解析 

        平衡积分卡种类，*是一种工具，他不会告诉你如何去做，他只是以定量的方式告诉你做的怎样。

企业背景

        某民企，近千人，销售额8亿，主要生产石油钻井配套钢管等系列产品。2010年起推行平衡积分卡战略绩效管理体系，但不到一年便宣告失败。

        该公司HRD在2010年参加过关于平衡积分卡的培训后，便向总裁申请借助平衡积分卡来推动和完善公司的管理体系。总裁强力支持，并任命方总监为战略绩效管理项目推进小组组长。项目进程如下：1.方总监培训平衡积分卡在战略绩效管理中的作业；2.方总监组织人力资源部8位员工设计表格下发；3.**终根据平衡积分卡的四个维度制订了较为完善的指标体系。

        但项目一开始实施，问题接踵而来：

        1.销售部的“客户满意度”指标花费代价巨大，因为客户遍布全球；

        2.行政部的考核指标难以量化；

        3.有的部门员工绩效优但直接主管的绩效却很差；

        4.生产部的5位高级技师因为绩效考核指标不合理，导致绩效工资大幅度降低，愤而提出辞职；

        5.各部门主管要求人力资源部门调整指标，结果指标越调越离谱，部门抵触大，员工怨声载道……**终，该项目不了了之。

问题分析

        1.总裁没有担任项目组组长来推动项目，因为总裁既要负责战略制定，也有负责战略执行，而不是把执行交给一个部门来操作；

        2.表面上是由于指标的甄选和分解设计不合理、不科学，实质上是公司没有明确的战略，对公司到底要怎样发展并没有形成共识。应该是先有战略，后有战略指标；

        3.负责推动项目的方总监只是听过课，并未真正实施过；战略绩效管理体系涉及的内容包括内外部战略环境扫描、SWOT分析、战略地图绘制、公司平衡积分卡分解至部门、组织架构和业务流程梳理、年度经营计划、年度KPI规划以及分解到各部门和每个季度等内容，是一套战略运营的模式，也是一套管理体系。

        4.该公司没有成熟运行的战略绩效管理模式就与工资挂钩，从而导致员工离职。

解决思路

        1.成立以总裁为项目组长的推行小组，这是组织保障。寻找专业机构来帮助设计战略绩效管理体系，这是技术保障。由总裁牵头在外部**辅导下，做好公司的内外部分析，明确公司的战略目标；

        2.组织的绩效评价指标**终由员工来承担完成，专业机构负责解决：如何把组织的评价指标分解到部门和**岗位，以及确定指标的目标值，如何设计KPI考核表、GS评估表、KCI评估表等内容，这是都是技术性很高的工作；

        3.推行战略绩效管理模式，应该允许有个完善的过程，在试运行阶段不与员工工资挂钩。

        咨询实践中，战略绩效管理变革所涉及的内容有：战略梳理、业务模式、市场营销、组织功能、业务流程、财务预算、年度经营计划、管理报告、绩效奖励等。若是由人力资源部门来推行，可能会由于专业和经验等负面的原因，造成企业内部人员怨声载道，导致**员工流失，严重的甚至影响到了市场和客户。